湖北省襄樊三中始建于1956年，是一所地处闹市的市直学校。因种种原因，曾一度低迷。破烂校舍面积不过1.8万平方米，在校生千余人。办学质量低下，初中在市区67所学校中倒数第五，高中自恢复高考后的18年，上省线仅61人，其中九年“剃光头”。教师队伍不稳定，精英教师走了十之八九。学校面临生存危机。

    1995年学校新的领导班子组建以来，实行了深入的、彻底的、持续的改革，把一个薄弱学校发展成品牌高中。目前，校舍面积达到8.4万平方米。实验和现代信息技术设备全省一流。高考竞争力一路攀升，2009年一类本科上线人数高达329人。学校被评为省级文明单位，襄樊市高中教学质量综合评估一等奖，襄樊市群众最满意的学校，襄樊市“花园学校”。校长被评为全国优秀教育工作者，襄樊市优秀人才，襄樊市首届名校长，襄樊市“十大教育人物”，享受省、市政府专家津贴。襄樊三中何以能凤凰湟槃，浴火重生，得益于确立了“发展”的办学理念，创新“发展”的学校教育。
一、科学把脉，确立正确的办学理念
    薄弱学校的改造，不像企业，靠一个专利产品就可以咸鱼翻身；也不是一笔买卖，只要贷款到手就能办成。学校改造是一项长期的、复杂的系统工程。薄弱学校，从表面看是办学条件差，教师队伍散，缺乏竞争力。从深层次来分析，应该是“三个缺乏”，即：缺乏一个具有远见卓识的、有内聚力的、富有创新精神的领导核心；缺乏一个科学的、能解决实际问题的、能引领学校前进的办学思想；缺乏一个与先进办学思想相适应的现代学校管理。这三者，领导核心是前提，办学思想是基础，学校管理是保障。在领导核心的问题解决后，那么，确立一个正确的、具有地方特色的、符合学校发展实际的办学理念，就是薄弱学校改造的优先课题。
    正确的办学理念从哪里来？历史告诉我们，不能照搬书本，不能照搬经验，也不能凭校长想当然。要从学校、地方、社会发展、历史经验等多方面分析凝聚而来。一是从学校现状的视角分析：学生不愿上，是因为教学质量差，成长无望，不能发展。教师不愿留，是因为学校管理乱，个人无奔头，得不到发展。家长在埋怨，是因为就近上三中，挤不上教育的快车道，家庭不可能发展。三方面归结到一点，就是“发展”的问题。二是从以人为本的视角来分析：学生从幼儿到青年，必须要接受良好的教育，适时地发展，健康地发展。教师从大学毕业到入校任教，事业有成，必须有良好的成长环境，个人才能发展。学校只有在教师和学生充分发展的基础上，才能水涨船高，顺势发展。三是从教育为社会经济发展服务的视角来分析：中国经济的高速发展，当前转变经济发展方式的趋势，世界范围的竞争，都昭示着一个真理，创新已成为国家民族发展的不竭源泉。培养个性鲜明的、创新型人才，已成为教育的不二选择。教育本身也要发展。四是从地方学校竞争的视角来分析：省重点、企业办优质高中，几乎垄断了优质的初中生源，要想与之比肩、争锋，不另辟蹊径不可能发展。五是从借鉴历史的视角来分析：襄樊是《隆中对》的诞生地，东汉末年，群雄并起，跨州连郡。刘备无立锥之地，诸葛亮借荆州、取西州，待天下有变，统一北方，恢复汉室的蜀国发展“路线图”，昭示着我们，弱校做大做强，必须要有一个发展的路线图。综上分析，我们认为，只有抓住“发展”这条主线，才能顺应潮流，合乎民心，才符合事物发展的规律，才可能改造薄弱学校。为此，我们确立了以“发展”为核心的办学理念。即：以“发展”的科学理念，创新适应发展的学校教育，营造适应发展的育人环境，建立适应发展的运作机制，努力使学生的个性、天赋、潜能，通过学校教育，得到充分和谐的发展。从这一思想出发，我们确定了发展的校训：“勤学笃行、超越自我。”
二、正本清源，确立正确的指导思想
    一个学校，由乱到治，如何切入，这是个重要问题。不能抓芝麻丢西瓜，更不能本末倒置。我们没从班子整顿入手，没从队伍整顿入手，也没从学校建设入手，而是从思想上的正本清源入手，打开思想禁锢的枷锁，拓宽狭隘模糊的视野，澄清混乱不堪的观念，确立正确的、奠基的、系统的、发展的思想观念。我们当时的口号是：“只换思想不换人，不换思想再换人”。
    ——针对教学工作和后勤工作本末倒置的混乱状况，确立了“以教学工作为中心”的观念。学校要求一切工作围绕教学转，任何部门，任何个人，任何时候都不得偏离、游离这个中心，更不得凌驾这个中心之上。高扬了学校工作的主旋律，拔正了学校发展的航向。
    ——针对教学和后勤，干多干少，干好干坏不分的状况，确立了“向一线教师倾斜，多劳、优质、优酬”的分配观念。学校规范了标准工作量，拉开了一线教师与后勤教辅人员分配差距，拉开了教师之间教育质量高与教育质量低之间的分配差距，激发了教职工聚精会神谋发展的热情。
    ——针对教学质量评价没标准，好坏难分的混乱状况，确立了以“发展值”大小比贡献的教学评价观念。学校为每个教师每个班每个年级设定教学的“基础值”，考试成绩公布后，看“发展值”大小。公开、公正、公平地评价教师的劳动，让教师服气，让干得好的教师扬眉吐气。
    ——针对选人用人搞远近亲疏，不正之风盛行的状况，坚定地贯彻“发展才是硬道理”的思想，确立了“成绩面前论英雄”的观念。学校规定，在教师评先，晋级、职评、提拔等环节上，一律以教育质量为依据，优胜劣汰。整肃了用人风气，让英雄出力流汗，不流泪，不遗憾。
    ——针对学生主人翁地位不够落实，关爱学生不够的状况，确立了“以学生为本”的观念。学校要求教职员工“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”。让学生评教，让学生挑选班主任（《中国青年报》头版曾刊登报道），让学生参与学校管理。学生的民主意识增强，自主能力提升，主人翁的地位得到落实。
    ——针对极左的“名利”观仍然桎梏着干部教师思想的状况，确立了以人的发展需求为本、“勤奋工作，争创业绩，理直气壮争名，名正言顺夺利”的观念[FS:PAGE]。让教师抛掉“怕出名，怕得钱”的思想包袱，勇敢、执著的去追求属于自己的东西，让生命更有价值，让人格更有尊严。
思想上的拨乱反正，如拨云见日，三中人还是那些人，干部还是那些干部，可学校却由乱到治，各项工作迅速走上轨道。
三、审时度势，确立递进的发展战略
    学校的发展，不能是想当然的发展，更不可能是“人有多大胆，地有多高产”的发展。学校是社会的学校，社会经济发展的特点与走向必然要求学校教育与之适应，甚至超前。学校是地方的学校，地方各类教育资源的多寡，区域布局，教育发展规划等必然有其内在联系。学校是教育系统的学校，校际之间现状、潜力、特色、区位及长期规划的趋势、定位等必然是紧密联系的。因此，谋划学校的科学发展，要有定力，不能操之过急。一定要关注四大要素。即：发展方向、发展空间、发展战略、梯次推进。学校正确分析了社会，地方、校际之间的形势，自身的实力、潜力，确立并实施了四步走的战略。襄樊三中由小到大，由弱到强，创造了襄樊教育之最。一个薄弱学校，成功地发展为品牌学校。
    学校第一步发展战略确定为：“办好初中上档次，稳定高中求发展。”1995年前后，全国范围内普九高潮迭起，而中等城市进入普九的提高阶段并向高中教育普及过渡。三中是个完中、初中招生实行划片招生，竞争的起跑线相同，有条件、有理由、有可能办好初中，从初中做起是正确的方向。高中招生，虽然优质生源已被瓜分，招优生不能与他人比肩，但中等及偏下成绩的学生，在知识能改变命运的思想呼唤下，学生、家长在优质高中一票难求的状况下，退而求其次，还是愿上普通高中，圆大学梦。三中办学历史悠久，有资格、有实力、有能力办高中，稳定规模，提高质量，以求长期发展。学校经过三年的努力，初中教育质量跻身于市区前10名，高中在校生规模由四、五百人，猛增到近二千人。学校声望得到恢复。学校乘势而上，把初中交给地方，创办单设高中。
学校第二步发展战略确定为：“美术教育为龙头，撑起三中一片天”。上世纪九十年代中后期，国家市场经济体系基本建立，市场发育趋向成熟。开放的中国，繁荣的经济，广阔的市场，美术人才的需求空前旺盛。此时，大学的美术教育规模有余，高中的美术教育供给不足，而襄樊地方的高中美术教育更是稀少。天边露出希望的曙光，这为三中的发展提供了极其难得的历史机遇。“差异化”定位，特色化办校，从美术教育突围是全体员工的共识。我们确定了学校二次发展的战略方向——美术教育。经过三年的努力，学校美术高考上线的人数由30多人猛增到200多人。三中向社会展示了美术特色教育的魅力。学生、家长深有体会的说：“我们这样的成绩，选择三中、选择美术、选择成功。”在抓美术特色时，我们也没忘抓文理科，因为社会需要文理科的人才会更多。此时，学校的文理科高考上线人数也由几十人，上升到200多人，学校的声望渐起。
    学校第三步发展战略确定为：“三个轮子（文、理、艺）一起转，扩张规模上省线”。上世纪末，我国为迎接知识经济和经济全球化的到来，大力发展高等校育。由此，我国千军万马挤独木桥的精英教育开始向大众教育转变，向中等学生敞开了大学之门，其速度之快，力度之猛，在世界上是绝无仅有的。三中在校生几乎全是市区中等及以下的学生，我们看到了希望，学生看到了希望。学校做出了第三次战略定位：扩张学校规模，满足人民愿望。以美术教育为特色，叩响一流美院的大门；大力发展文理科教育，力争上线规模达到千人目标。经过数年的努力，三中高考上线人数猛增到1021人，步入襄樊市重点高中行列，成为名符其实的重点高中，学校声望鹊起。
    学校第四步发展战略确定为：“铸名师，提高队伍素质；创名牌，提升上线档次”。进入二十一世纪，随着我国经济的持续高速发展，科教兴国战略的日益深入，世界范围内竞争日趋激烈。谁拥有了高科技，谁拥有了高科技人才，谁就能抢占竞争的制高点，谁就能赢得胜利。党中央高瞻远瞩制定了人才强国战略。培养千百万优秀人才的历史使命责无旁贷的落在了重点高中的肩上。随着学校声望的提高，生源素质的极大改善，培养大批的优秀人才也从希望变成了可能。为此，我们把目光聚焦在教师队伍建设上，狠抓教师的发展，推动学生的发展。学校通过思想熏陶，多方激励、引进新秀 、进修充电、岗位练兵等方式，打造了一支年青的、富有朝气的、竞争力超强的教师队伍，他们平均年龄在40岁以下，具有研究生（含正在进修的）学历的占49.5%。教师队伍素质快速提高，极大地推动了高考竞争力的发展。高考成绩产生了质的飞跃。2009年高考，上一类重点大学分数线高达329人，二类本科分数线高达986人，三类本科分数线达1795人。一个生源平平的学校，上线人数却名列襄樊市前茅，成为群众热评热议的热点学校。三中步入了辉煌发展的快车道。
四、海纳百川，确立创新的学校管理
    薄弱学校改造，在学校管理上，“萧规曹随”不行，小打小闹不行，必须有先进的学校管理相适应，相配套。管理出质量、管理出效益。创新学校管理，必须跳出计划、安排、监督、考核、交易等为特征的管理窠臼。要以宽阔的视野，历史的、全面的、系统的汲取先进的管理文化。一是继承和发扬中外学校管理的优秀文化传统；二是采纳当代学校管理创新的成功经验；三是借鉴世界范围内优秀企业的管理。海纳百川，借他山之石，雕琢当代学校管理的璞玉。我们确立了“能本管理”的学校管理理念，即：大力开发人的智力资源，充分调动人的积极性，主动性、创造性。让管理走向教师的生活舞台，让管理关注教师的生存空间、生活方式，让管理激发教师的创造热情，让每一位教师有施展才能的舞台，有施展才能的机会，让教师们“闻鸡起舞”，而不要让管理者“半夜鸡叫”。
1、营造良好的教师成长的生态环境
    草木依土肥、水美、阳光灿烂而茁壮成长。教师因民主、开放、信赖而大显身手。我们从五个方面营造教师成长的生态环境。
    一是营造公平的用人环境。我们清除“论资排辈”的思想，革掉“远近亲疏”的陋习，驱散“蘑菇”理论的阴影，让教师感觉到“天生我才必有用”。因此，学校在用[FS:PAGE]人上，不分男女，不论老少，不看学历，不讲资历，唯才是举。全校实行从高一至高三的大循环制教学。大批的青年教师经受锻炼，脱颖而出。中年教师勇挑重担，承上启下，砥柱中流。老年教师更是，“老牛明知夕阳短，不用扬鞭自奋蹄”。
    二是营造公平的学习环境。学习是充实自己，战胜对手的最有效的手段，也是立身、立业的根本所在。在学历进修上，学校不让家庭困难，自身经济条件较弱的教师输在竞争的起跑线上，投资100余万元，解决培训经费问题。在业务进修上，学校创造条件，开展师徒结对、干部听课、推门听课、教师评课、公开课、示范课、教案讨论课、命题分析课等。投资200余万元，为教师配备笔记本电脑，高水平地建设校园网，让教师尽天下教育之资源，为自己学习教学之所用。教师们时时处处都处在浓厚的学习氛围之中，都处在高温的学习熔炉之中。在高层理论研修方面，学校与有关院校、有关杂志社建立合作伙伴关系，搭建平台，让学有余力，乐于研究，颇有成果的同志能适时地、便捷的发表成果，展示才华，满足其高尚的精神需求。
    三是营造公平的政治生态环境。校长要有人格魅力，要成为教师信赖的人，靠得住的人。不要“当面一盆火，脚下使绊子”。学校大力营造在法律、制度框架内的民主、自由的政治氛围。校长敢于直言，敢于纠偏，敢于坚持正义，不制造任何冤假错案，也不允许任何人制造冤假错案。让教师心灵的天空永远是湛蓝湛蓝的，没有任何羁绊，没有任何隐忧。
    四是营造公平的生活环境。教师的劳动是相对独立的、个体的、创造性的、情感较浓的智力劳动。工作和生活是密不可分的，生活中有更多的工作。因此，学校留给老师更多的自由的生活空间。学校不实行坐班制，教师只要能按时上下课，按时参加教研活动，其余的一律由教师个人安排。同时，学校千方百计为教师解决住房问题、子女入学问题，婚姻问题，养老送终问题等。让教师生活快乐，不分心，全身心、自觉主动地投入教学工作之中。
    五是营造公平的待遇环境。教师的待遇是公平的落脚点。此项不公平，一切等于零。落实待遇以教育教学工作的贡献为前提，从物质层面到精神层面，公开、透明、可预期。课时津贴的发放，以工作量为标准，分为低、中、高三档，即不满工作量、满工作量、超工作量，体现多劳多得。奖金的发放，以高考竞争力为标准，拉开分配档次，形成“马太效应”。在职称评定、评先、晋级、入党、提干等工作中，不划圈、不投票，质量优的拔头筹，当然入选，让成绩优秀的教师腰包鼓起来，心里乐起来、地位高起来，名声扬起来。
2、建立和实施灵活高效的运作机制
    首先，建立和实施以班主任为核心的、班级教学团队的双向聘任机制。高考是以总分上线为特征的，若一科不行或管理不行均导致班级考试失败，令学生遗憾终身。因此，班级教学团队是高考竞争力的基石。班主任是团队的核心，要促其成为领军的狮子。组建团队是关键，要让“木桶”做大、做好。在班主任的遴选上，多管其下。让学生推荐班主任，解决学生喜欢的问题；让教师自荐班主任，解决乐于干的问题；让年级举荐班主任，解决同行认可的问题。在班主任的授权上，确立班主任的领导地位。有权“组阁”，有权辞退不胜任的教师，有效防止“短板”、“不合缝”的乱象发生，建立合群、合心、合力的教学团队，落实学科整体推进。在班主任工作量的分配上，让其享受半个工作量，确保班主任有时间，有余力谋划班级发展。在班主任的待遇上，其津贴是同学科满工作量教师课时津贴的1.2倍以上。所带课程，另拿课时津贴。班主任的奖金占本班奖金总额的30%左右。显赫的岗位，优厚的待遇，让教师人人想当班主任，个个愿当班主任，当好班主任。我们坚信，并经实践证明：一头狮子带领的羊群，一定会战胜一只绵羊带领的狮群。
    第二，建立和实施以“发展”为核心的质量评价机制。解决干好干坏的问题，分清孰优孰劣，必须要建立一套科学的，可行的、便捷的评价体系，实施评价。学校以高一入学成绩为基础，按不同层次的班级、不同层次的学科成绩，搭建不同层次的竞争平台，设定不同的座标——“基础值”。然后，根据学期、学年、高考成绩，参照“基础值”，比较“发展值”。同类班级和学科之间，谁的“发展值”大，谁就贡献大，一目了然。为了实施正确的评价，还必做好配套的几项工作。一是要广为宣传评价体系和设置的“基础值”，让它们能深入人心，人人明白。二是按评价体系要求，每届起始年级，都要将学生入校成绩，分不同类别班级和学科设定不同的“基础值”；相同类别班级和学科设定相同“基础值”。公开、公正、透明、可预期。三是严格以端正考风为手段的成绩管理。实行网上阅卷，教导处统计成绩。让成绩真实可信，让评价有依有据。四是根据考试成绩，参照“基础值”，分析不同学科、不同班级的“发展值”。全校通报，表彰先进。
第三，建立和实施以“发展值”为依据的激励机制。
    激励机制对拉动竞争、加剧竞争至关重要。激励机制以“发展值”大小为依据，其激励的力度更是当大则大，当小则小。我们在实施中注意了六个倾斜。一是向一线教师倾斜，始终唱响教学主旋律。二是向优秀教师倾斜，推动教学创新，提高科技含量，减轻学生负担。三是向满工作量的教师倾斜，裁减冗员，保障应得利益。四是向优秀教学团队倾斜，引导教师团结奋战，合力攻关，造福学生。五是向管理和教学双优的干部倾斜，鼓励他们带头教好书，带头搞好管理。六是向终结性质量奖（高考奖）倾斜，让教师关注高考，让更多的学生得到实惠。在物质激励的基础上，在职称评定、工资晋级、评先表模、入党提干上向优秀者倾斜，让他们更有尊严，更具成就感。
3、建设多元的、发酵的校园文化，点燃学生的激情。
    建设多元的、发酵的校园文化，点燃学生的激情，是学校管理的基础工程，核心工程。学生是学校的特殊产品，他们不是工厂里的产品，“师傅干劲大，产品出得多”。学生的主体地位，主观能动性的调动与否，是提高质量的关键所在。我们从八个方面入手，营造多元的、发酵的校园文化。一是营造襄樊的历史文化，让同学们为家乡历史而骄[FS:PAGE]傲，为家乡的发展而奋斗。二是营造优秀的教师文化，让同学们感到大师就在身边，向教师学习，加速发展自我。三是引进家庭伦理文化，创新家长会，让家长和学生面对面交谈沟通，让学生感知前辈创业之艰，望子成龙之切，怀揣感恩之心。四是营造班级文化，创新班会形式，让班会成为师生交流沟通的平台，学生张扬个性、展示才华的舞台，相互激励，携手并进的加油站。五是营造温馨的寝室文化，让同学们在有序、友善、安静的状态下，进入梦乡，养精蓄锐。六是营造相互竞争的年级文化。让班与班展开竞赛，在相互砥砺中共同进步。七是营造学生的主体文化，全面展开“星”满校园的活动，充分展示学生的亮点，在激励中前行。八是营造规范的考试文化，让学生感受到规范答题就是科学，就是成功。“好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声。”通过这些活动，唤醒了学生的主体意识，点燃了学生的激情。三中学生争先恐后地投身到人生搏弈的第一战场——高考。
    薄弱学校的改造，是实现教育公平的重点工程，民心工程。襄樊三中将高举科学发展观的旗帜，继续努力，不断探索，为薄弱学校改造提供更多的、有益的借鉴。
（原载《中国教育报》2010年4月28日）